"Неразрешимые" проблемы?

Компания с богатой историей, производитель комплектующих и электрического оборудования из них, помимо собственного потребления, продавала также произведенные комплектующие стороннему сборщику аналогичного оборудования.

При этом, цены на данные компоненты, для собственного потребления, рассчитывала бухгалтерия, исходя из существующих высоких издержек производства. Старое предприятие, полупустые цеха, огромная балансовая стоимость бесполезных активов, соответственно, высокие отчисления на амортизацию, все это, как «камень на шее» для собственных изделий, где использовались эти «дорогие» комплектующие.

В тоже время рядом – "параллельная реальность", отдел продаж, который продает эти комплектующие на сторону.

Рынок не позволяет продавать эти комплектующие даже по себестоимости, которая на десятки процентов выше рыночной на подобные аналоги, не говоря уже о китайских аналогах.

Отдел продаж был «продвинутый», директор по продажам разбирался в микроэкономике, умел аргументировать, и, естественно добился от собственника разрешения продавать продукцию по рыночным ценам.

Нужно сказать, что продукция в значительной доле от всего объема продавалась конкуренту, производящему такое же оборудование, что и сама компания.

И конкурент успешно продавал на рынке свое оборудование с «нашими» комплектующими.

Несложно догадаться, что оборудование продавалось дешевле, чем «наше», имело хороший спрос на рынке, и конкурировать с ним не было никакой возможности.

Фактически, по этой причине собственное производство оборудования было практически свернуто, и производилось в небольших объемах, в основном для государственных потребителей, где цена была не в числе главных факторов. Рыночные продажи практически свелись к нулю.

К отделу продаж в общем-то претензий нет, продавали они более-менее по рыночным ценам, наверняка продавать дороже было возможно, но на фиксированном окладе, кроме выполнения плана продаж, другой мотивации для продаж по более высоким ценам – не было. Но речь здесь не об отделе продаж.

Данный случай показывает очень распространенный пример «бухгалтерского» подхода к расчету цен продаж и учета себестоимости, в то время, как критически важно в рыночных условиях использовать экономический подход «альтернативных издержек».

Ведь «бухгалтерский» подход просто похоронил собственное производство, которое, в то же самое время оказалось вполне себе выгодным для конкурента.

К тому же комплектующие по рыночной цене никто не перестал продавать. Аргументация для этого также нашлась.

При правильном подходе, расчетом себестоимости с помощью «альтернативных» издержек необходимо было сформировать адекватную стоимость комплектующих для собственного производства.

Но всё свелось к отсутствию логичной и убедительной аргументации со стороны производственного подразделения, отсутствии самого механизма формирования прозрачной «справедливой» цены на данные комплектующие для внутреннего потребления.

Здесь возникает логический тупик, так как «бухгалтерский» подход не может разрешить эту проблему. Ну как поспоришь с фактической себестоимостью? Её нужно на кого-то "повесить". С внешним клиентом не разгонишься особо.

Хотите по 100, а может вам вообще по 50?...

Вот выбил директор по продажам рыночную цену для рынка, а для производства это сделать было некому.

Для разрешения этой проблемы нужно было применять экономический подход, вместо «бухгалтерского».

Как один из приемлемых вариантов решения можно было применить механизм формирования внутренней цены равной средневзвешенной цене продаж собственного отдела продаж за прошедший период.

Почему так?

Если ваш отдел продаж способен продать продукцию в среднем по 100 рублей, то это ваша «потолочная» рыночная цена, которая, без учета факторов качества товара и уровня сервиса вашей компании (тоже переменные, кстати), складывается еще из двух важных факторов, а именно:

  1. Качества вашей системы продаж и системы мотивации продающих сотрудников

  2. Предложений ваших конкурентов на рынке

На первый фактор можно и нужно влиять, и это отдельная работа, требующая внимания компании, второй – в том числе зависит от первого. Если вы демпингуете, конкуренты тоже снижают цены, хотя и вынужденно теряют при этом прибыль.

Так вот, если вы «опытным» путем определили, что способны на рынке продавать эти комплектующие в среднем по 100 рублей, то с чего собственное производство должно «покупать» их у внутреннего поставщика по 150-200 рублей.

Ведь можно купить у внешнего так же по 100 рублей?

Кажется абсурдным?

При наличии собственного производства и продаже комплектующих конкурентам, использовать не свои собственные, а покупные?

Но разве не абсурд, продавая стороннему клиенту по 100 рублей, продавать внутреннему по 200?

Если вы готовы продать конкуренту по 100 рублей, продайте по такой же цене внутреннему клиенту. Логично? Может применяться как системное решение?

Нужно обратить внимание на то, что цена должна быть именно средневзвешенная, отражающая всю массу сделок по данным комплектующим, в этом случае она может условно считаться справедливой, но это уже детали решения, выработать которые не является сложной задачей.

Таким образом можно легко и быстро решить вопрос «справедливой» цены для внутреннего потребителя.

Естественно, остается другой важный вопрос – высокая себестоимость. Но пока вы его решаете, вы бы не «убили» за это время собственное производство, что принесло в итоге еще большие издержки.

Как и следовало ожидать, в методике расчета себестоимости «конь не валялся», и там достаточно своих внутренних резервов, если подойти с экономическими методами, но когда у вас появляется ясная цель, вполне измеримая - сформированная рыночным путем, «справедливая» цена для внутреннего потребителя – вы уже решили одну из ваших проблем.

Остальные проблемы, без сомнений - так же имеют адекватные решения.

Данный пример показывает, что «неразрешимая» проблема формирования «справедливой» цены для внутреннего потребителя может быть решена уже на стадии экспресс-диагностики, хотя годы до этого являлась источником конфликтов между подразделениями.

Очень часто простая замена людей в компании не решает подобные проблемы, так как новый сотрудник не в состоянии в одиночку противостоять сложившейся в компании системе, бюрократии с ее «железной» логикой.

В данном случае внешний консалтинг, уже на стадии экспресс-диагностики, может помочь решить многие застарелые проблемы.

Эффект состоит в том, что консультант не «погружен» в текучку компании, поэтому может увидеть больше, чем собственные сотрудники, находящиеся внутри этих проблем, а при правильной модерации на выработке групповых решений – довести эти решения до практической реализации.

Сталкивались ли вы с подобными «неразрешимыми» проблемами?

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40