Почему проводимые в компаниях изменения часто заканчиваются неудачей?


Почему изменения потерпели неудачу или полученный в процессе изменений результат не полный, не тот, на который можно было бы рассчитывать?

Пожалуй основными причинами можно назвать следующие:

  • Слабая организация процесса

Для успешной реализации изменений, помимо качественной диагностики существующих в компании проблем, необходим так же четкий пошаговый план проведения намеченных изменений, лучше что бы это был календарный план.

Без такого плана рассчитывать на серьезный результат будет большой ошибкой.

Проведение изменений – это полноценный и сложный проект, в котором участвуют сотрудники компании.

Кто-то из ключевых участников ушел в отпуск, кто-то в командировках, у кого-то высокая загрузка, постоянно возникающие приоритетные текущие задачи, все это может стать серьезным препятствием.

Когда есть согласованный четкий план большинство проблемных вопросов успешно решаются. Если же процесс изменений «идет своим ходом», то он может длиться бесконечно долго и закончиться ничем.

Пример одной из компаний: после проведенной диагностики, с выводами которой собственник полностью согласился, задачи по выработке решений были им спущены на руководителей отделов. Учитывая то, что их предыдущий стиль работы и качество вырабатываемых решений и привели к текущей ситуации в компании, а так же то, что не была создана команда проекта и четкий план реализации изменений, окончания проекта и результатов придется ждать очень долго. Учитывая значительный разрыв между диагностикой и реализацией изменений, синергетический эффект от этих двух стадий получить так же будет затруднительно.

  • Отсутствие в команде проекта людей, которым придется реализовывать принятые решения

Участие в выработке решений сотрудников, которые будут непосредственно реализовывать принятые решения, является гарантией их успешной реализации. Во-первых, сотрудники принимают на себя ответственность за те решения, которые выработаны ими самими или с их непосредственным участием, во-вторых, качество самих решений выше, так как непосредственные исполнители являются экспертами в своей области и могут высказывать критику. В-третьих, суть самих решений понятна, а аргументация прозрачна для всех участников, а так же понятно почему именно эти решения, а не альтернативные, выбраны как оптимальные. Это избавит всех участников от дальнейших сомнений в правильности выбора и поможет сфокусироваться процессе на внедрения принятых решений.

Примеров из опыта работы компаний достаточно.

Например, принятые решения, после того, как пришло время для их реализации, были подвергнуты ревизии со стороны финансового директора, который до этого никак не проявлялся в компании, в том числе на стадии выработки решений, и не мог поэтому знать всех деталей принятых без его участия решений, а так же недостатков альтернативных вариантов, которые уже были отклонены.

Такие же примеры возникают и на уровне исполнителей, которые продолжают использовать старые методы работы, так как не были включены в процесс выработки решений, и не понимают всех долгосрочных негативных последствий от неверных алгоритмов своей работы.

  • Непоследовательность руководителей или управляющих собственников

Часто бывает так, что столкнувшись с трудностями при реализации решений или с контраргументами какой либо из сторон, лоббирующей свои интересы (обычно при отсутствии группового обсуждения проблемы), руководители отменяют уже принятые решения или вносят в них коррективы, которые делают решение уже совершенно другим. Это подрывает доверие к процессу групповой выработки решений, формирует устойчивые негативные ожидания у сотрудников, которые в итоге перестают надеяться на изменения к лучшему.

Бывают и иные ситуации. Например, в одной из компаний, после проведенных изменений и значительного роста продаж, которым собственник был очень доволен, спустя некоторое время была отменена предпринимательская составляющая в мотивации. Все «и так было уже хорошо», незачем платить менеджерам больше, посчитал собственник. Однако им была упущена логическая связь сбалансированной системы мотивации, при которой, на биржевом товаре, меняющем цену несколько раз в день, теперь не имело никакого смысла менеджерам заботиться о маржинальности продаж. При таком раскладе снижение общей маржинальности продаж, естественно, не заставит себя долго ждать.

  • Отсутствие подкрепляющей мотивации

Мотивация, поддерживающая новые модели поведения, при проведении изменений, это то, о чем часто забывают руководители компаний, откладывают или вообще считают лишним.

Кажется, что все принятые решения логичны, всем понятны, и все автоматически будут их исполнять, ведь сотрудники получают за это зарплату. Однако изменение модели поведения может быть невыгодно в старых условиях мотивации, не учитывающих новых, изменившихся обстоятельств. Кроме того, нельзя недооценивать силу привычки, а так же инерцию и лень.

Любые изменения не проводятся ради изменений, целью является повышение эффективности или продуктивности, снижение издержек и другие цели. Это означает, что для получения нового результата необходимы вложения, часто - дополнительные затраты энергии сотрудников. Поскольку человек существо рациональное, и природой заложено инстинктивное снижение неоправданных затрат организмом и мозгом, то такое оправдание нужно предоставить в виде подкрепляющей решения системы мотивации, стимулирующей затраты энергии, для получения нового личного финансового результата исполнителем.

Обратив внимание на перечисленные причины, у вас будет больше шансов добиться успеха при проведении изменений в вашей компании.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40