Эффективность против продуктивности?


Многие не придают особого значения различию понятий эффективности и продуктивности, хотя разница между ними очень существенна. Английские слова effectiveness и efficiency, описывающие эти два понятия, довольно похожи, но значение имеют разное.

В деятельности компании они исполняют противоречащие роли, имея взаимное отрицательное влияние друг на друга. Это влияние очень опасно недооценивать.

На примере реальной компании можно легко увидеть, как именно они влияют друг на друга и на весь бизнес компании в целом.

Компания из сектора b2b, уже давно на рынке, все процессы строго регламентированы, регламенты представляют из себя очень объемные и подробные документы, а на их изучение у сотрудников уходит немало времени. Информационная система почти совершенна, мощный отдел IT может разработать по заказу руководителей отчет любой формы в короткие сроки, а общее количество отчетов в системе трудно даже сосчитать, при этом большей частью из них уже давно никто не пользуется, так как каждый новый руководитель заказывает для себя новые формы отчетов.

Измеряется практически все, однако 50-80% информации не более чем просто статистика, а критически важные для принятия управленческих решений параметры, либо не используются на практике для этих решений, либо вовсе не формируются.

Решения по каждой (!) отгрузке в этой компании принимаются целым рядом сотрудников и отделов:

  • Менеджер по продажам создает заявку;

  • Директор регионального подразделения ее согласует;

  • Директор по продажам ставит свою визу;

  • Коммерческий директор подтверждает;

  • Контрольно-ревизионный отдел согласовывает;

  • Отдел логистики подтверждает возможность отгрузки (?);

  • Генеральный директор разрешает отгрузку.

Есть еще несколько человек в компании, которые могут заблокировать отгрузку, особенно крупную. Точного их функционала в компании не знает никто.

Решения в каждом случае принимаются исходя из собственной логики каждого из участников этого процесса, на основе анализа ими разной статистики, в том числе, например, цен последней сделки с клиентом. Все это происходит на основе индивидуальных отчетов, которые при этом недоступны другим участникам процесса…

Единых критериев качественной сделки в компании не существует.

Есть конечно общий прайс-лист, но фактические цены реализации уже несколько лет ниже цен этого прайс-листа. На самом деле этот прайс-лист является скорее образом желаемого будущего, нежели отражает реальную действительность.

Что в итоге? Каждая продажа в этой компании является фактически уникальным проектом, хотя компания продает обычное сырье для промышлености, а не строит самолеты по чертежам заказчика.

А теперь представьте, как менеджер, в такой ситуации, может проводить переговоры с клиентом? Ведь он должен при этом учитывать «логику» всей этой цепочки принятия решений, в которой невозможно заранее что-то предсказать. Ведь она очень индивидуальна и поэтому непредсказуема. Значительная часть сделок, после договоренности с клиентами, не происходит только потому, что кому-то в компании они показались «не очень выгодными», при том, что другие сделки в тех же периодах происходят на значительно худших условиях… Я уже не говорю о девальвации роли менеджера в глазах клиента.

Часто крайним рубежом является цена последней сделки, которую проверяет генеральный директор. Если цена стала ниже – сделка блокируется.

Но насколько она информативна, цена последней сделки? А если у клиента побывал конкурент, и сделал более выгодное предложение? Разве клиенту теперь важно, какая именно у вас была последняя цена? Вряд ли… Его скорее интересует новая цена, которая будет для него завтра, от вас ли она будет или от вашего конкурента. Может разница в итоге в "три копейки", но процесс блокирует сделку. Фактически компания в этом случае становится заложником статистики, и буквально изолируется от изменений, происходящих на рынке, в окружающей реальности, во внешней среде.

Стоит ли при этом говорить, что реальные продажи компании постоянно снижаются, и тренд этот носит уже долгосрочный характер.

Особенно укрепляют ложную уверенность руководства в правильности данной системы примеры, когда генеральный директор запрещает сделку, но она все же происходит, по более высокой или «старой» цене. Директор теперь на 100% уверен, что это недоработка менеджера, ведь сделка состоялась, и на более выгодных условиях, что и требовалось доказать!

Безусловно клиенту нужно время на формирование заказа другому поставщику, и он покупает эту партию у вас, но в это время он уже может заказывать следующую поставку другому поставщику, пока вы радуетесь такой «победе».

Однако правда в том, что генеральный директор в подобном случае оценивает лишь краткосрочную перспективу, и практически никогда не может оценить долгосрочную. Не может просто потому, что центр принятия решений в его лице очень далек от клиента и его потребностей. А ближе всего к клиенту находится менеджер по продажам. Значит у него априори больше нужной информации для принятия качественного решения, чем у директора, и у любых других участников процесса согласования. Но он не принимает никаких решений в этой компании, у него нет на это полномочий! Как реально нет их ни у кого, кто находится в списке согласующих вплоть до генерального директора.

Но можно ли передать всю необходимую информацию, в том числе невербальную, от клиента до директора по описанной выше цепочке? Очень сомневаюсь в этом. В любом случае, затраты энергии на такой «внутренний маркетинг» несоизмеримы с выгодами для менеджера от сделки, во всяком случае он не сможет и не захочет этим заниматься постоянно. Особенно с учетом ошибок в системе мотивации, которые неизбежны в таких компаниях.

Как именно менеджер может использовать имеющуюся информацию для принятия им решений?

Человек существо сугубо рациональное, и всегда идет по пути наименьшего сопротивления, в том случае, если он не видит личных выгод, мотивирующих его на иное поведение. Такова природа, нравится это нам или нет.

При наличии правильной предпринимательской мотивации в компании, он будет использовать любые возможности для достижения целей, пока затраты на процесс не превысят выгоды от его реализации, но при наличии ошибок в системе мотивации, он будет минимизировать затраты личной энергии, что вовсе не в интересах вашего бизнеса. Ведь энергия сотрудников – это генератор прибыли вашего бизнеса.

Описанные проблемы, связанные со спецификой принятия решений руководителями, не являются случайными, они системные и вполне объяснимы, так как у них есть известные глубинные причины. Описание этих причин содержится в методологии доктора Ицхака Адизеса и объясняются описанными им стилями менеджмента. Но в данном случае, для краткости изложения коснемся только анализа внешних проявлений этих проблем.

В итоге, в информационной системе о конкретной сделке накоплены практически все данные, с бухгалтерской точки зрения, рассчитаны абсолютно все ее параметры, что называется «мышь не проскочит».

При таком администрировании учтены и минимизированы все возможные издержки и риски, так как все уже всё согласовали и утвердили.

В этом смысле компания очень эффективна. Она эффективна и в учете себестоимости, и в анализе всех издержек, сопряженных со сделкой, в сборе статистики по всем сделкам по десятку сценариев, все просвечено как на рентгеновском аппарате.

Но продуктивна ли компания при этом?

Судя по постоянно падающим продажам – нет.

Продуктивность всегда снижается под влиянием избыточной эффективности. И этот эффект так же отлично описан Ицхаком Адизесом, с очень наглядными примерами.

Избыточная эффективность душит продуктивность. Большая часть энергии расходуется на «трение» внутри избыточно бюрократизированной компании, и по этой причине, энергия менеджеров не доходит до рынка, до клиентов.

Менеджеры отвечают на звонки клиентов в большей степени о состоянии прохождения их заявки, на какой стадии он находится, и где застряла.

Журнал заявок является основным рабочим экраном менеджеров в такой компании, вместо списка телефонов клиентов, и уж тем более, вместо списка потенциальных новых клиентов.

На это у них просто не остается времени, ведь нужно каждому звену согласований давать комментарии и информацию, достаточную для проталкивания заявки по цепи согласований.

Как правило, данные проблемы свидетельствуют о характерном положении компании на спадающей части графика жизненного цикла, но бывают и исключения, когда личные характеристики лишь одного ключевого управленца создают дисбаланс в системе управления.

Для успешного решения подобных корневых проблем их нужно вначале качественно диагностировать, а затем крайне важно признать собственно их наличие и влияние на бизнес компании.

Очень часто причины ищут в другом месте. Например, в случае с описанной компанией, поиск решения сводился к регулярной смене директоров по продажам. Ежегодно приходили новые сотрудники, которые пытались построить свою систему, но четко отлаженный бюрократический механизм, конечно победит любые подобные попытки.

Помочь в такой ситуации сможет только организационная терапия: качественная диагностика, признание существующих проблем на уровне руководства и сотрудников, а так же совместная выработка решений по устранению этих проблем.

Ресурсы сильной службы IT будут как никогда востребованы в новых условиях, но вместо статистики и абсолютных значений потребуется информация в категориях эффективности, средневзвешенные значения и другая аналитика, которая упрощает процессы принятия решений на тех уровнях, где для этого уже есть все необходимые предпосылки, пока кроме полномочий и мотивации. Чем ниже этот уровень, тем выше будет качество решений, при условии подкрепления системой мотивации, и тем выше продуктивность компании.

Итогом изменений должен стать необходимый и управляемый баланс между эффективностью и продуктивностью компании. Причем, осознанно снижая в разумных пределах эффективность, можно добиться повышения продуктивности, а значит объема продаж, доли рынка и прибыли.

Внутри сложившейся системы отношений в компании бывает сложно что-то изменить без помощи внешнего консультанта.

В описанном случае новый взгляд "со стороны" помогает выявить проблемы, которые уже кажутся многим сотрудникам "нормой" за годы существования подобной системы в компании.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40