О предпринимательской мотивации в компаниях

Такие понятия как предпринимательство и наемный труд в нашей бизнес-культуре принято если не прямо противопоставлять, то уж точно дистанцировать. Для многих руководителей российских компаний сама мысль о предпринимательстве сотрудников в их компаниях выглядит странно и даже подозрительно. Какое может быть предпринимательство, если все процедуры и полномочия в компании жестко прописаны и закреплены инструкциями? Что тут можно еще предпринимать вообще?

Однако бизнес-среда, это всегда сфера неопределенности и рисков, нравится это кому-то или нет. Но по той же самой причине это и сфера больших возможностей! Законы самого бизнеса таковы, что чем выше риски, тем выше возможная прибыль. Там где нет рисков – там точно нет прибыли! Есть, к сожалению, много организаций, которые со временем превратились в бюрократические структуры, и которые не могут допустить в своей работе хоть какую-то степень неопределенности и рисков. По сути это уже и не бизнес-организации, а некие “окаменевшие” структуры, обреченные на медленную смерть и «проедание» накопленного ранее ресурса.

Поскольку в таких организациях не может быть неопределенности и рисков в принципе, то и предпринимательства в них быть не может, как не может быть и возможностей для дальнейшего развития, увеличения доли рынка, роста бизнеса. Когда в этих организациях умерло предпринимательство, именно тогда они стали похожи на старый стоячий пруд, у которого нет перспектив, кроме болота, поскольку именно предпринимательство первично для успеха любого бизнеса, причем как малого так и крупных корпораций.

«Согласно Й. Шумпетеру именно предприниматель является движущей силой экономического развития. Благодаря его организаторским способностям, интуиции, способности к риску экономика получает стимул к совершенствованию. Предпринимательство неразрывно с риском. Следовательно, менеджеров необходимо подбирать и мотивировать, учитывая рисковые компоненты. При этом нельзя забывать, что риск это не только угрозы, но и огромные возможности. Если рассмотреть риск и его управление на примере автомобиля, то риск – менеджмент это тормоза автомобиля. И ошибочно будет полагать, что риск менеджмент в автомобиле – это возможность безопасно остановится. Риск менеджмент – это возможность двигаться на огромных скоростях при высоком уровне контроля. Для определения системы предпринимательской мотивации топ – менеджеров, необходимо вернуться к определению сущности предпринимательства, как открытия «прибыльного дела» на основе творчества и эксперимента. Тогда система стимулирования в предпринимательской деятельности будет определена как многообразие факторов-стимулов, побуждающих профессиональных управленцев проявлять творческую инициативу, готовность к эксперименту, граничащую с риском для внедрения прогрессивных методов работы и новых товаров и услуг в свое предприятие для повышения его конкурентоспособности. При этом комплексность системы стимулирования, соответствие ее поставленным задачам предпринимательской деятельности и постоянное ее совершенствование на основе изучения мотивов и потребностей работников остаются основными позициями формирования системы стимулирования в предпринимательской среде. Особенности формирования системы предпринимательской мотивации выражаются в необходимости учета повышенного риска, личной заинтересованности собственника и руководителя в конечном результате деятельности, высокой степени адаптивности, персонификации, на основании которых происходит создание источника ресурсов материального стимулирования». (Источник: www.akme.su)

Если всё же попытаться коротко описать предпринимательскую мотивацию, то это система, набор факторов – внутренних мотиваторов человека, стимулирующих творческий подход к достижению целей, граничащий с риском, приносящий удовлетворение полученными результатами, в первую очередь материальное. Следственно, правильная система мотивации, сочетающая в себе ряд логически увязанных факторов оценки результатов работы, направленной на формирование предпринимательского подхода в поведении менеджеров, принятия ими на себя предпринимательских рисков, которая приводит к качественно иным результатам работы, используя энергию предпринимательства сотрудников. Ведь именно эта энергия гармонично сочетается с бизнес-средой, ее рисками и творческим поиском возможностей в этой среде.

«Предпринимательство, как вид деятельности, предполагает наличие у предпринимателей определенного образа мышления, особого стиля и типа хозяйственного поведения, проявляющихся в творческом отношении к делу, свободном проявлении инициативы, постоянном стремлении к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей, расширению масштабов и сферы деятельности и, что особенно важно, постоянной готовности к риску и изысканию способов его преодоления. Все эти факторы носят название предпринимательских способностей». (Энциклопедия менеджмента. Источник: www.pragmatist.ru)

Как предпринимательство сотрудников поможет конкретной компании? Согласно законам микроэкономики, чем ниже цена продукта, тем выше будут его продажи. Есть конкретные исключения, но они не актуальны для рассматриваемой темы. Этот эффект называется эластичностью спроса по цене. Он же является во многих случаях, к сожалению, лишь единственным инструментом, которым реально пользуются многие компании в борьбе за своего покупателя. Риск того, что цена товара окажется выше той, что покупатель готов заплатить, в одних случаях подавляет волю продавцов, и они делают скидки еще до того, как покупатель их попросит об этом, в других случаях, этот риск недооценивается, и сделки срываются из-за отсутствия необходимой гибкости продавца. В сфере B2C это проявляется не так остро, как в B2B, где потеря нескольких клиентов, даже временная, в отличие от потери нескольких розничных покупателей, может приводить к тяжелым последствиям для бизнеса. Изменение объема продаж в B2B, вследствие действия эффекта эластичности спроса по цене, носит скачкообразный характер, так как объемы покупки клиентов, как правило, выше чем в B2C, то потеря даже одного, и тем более нескольких клиентов, крайне нежелательна и опасна. В целом, для сектора B2B гибкость в ценообразовании означает важное конкурентное преимущество, однако у этой гибкости есть и обратная сторона. Избыточная гибкость, не уравновешенная сбалансированной предпринимательской системой мотивации приводит к образованию «конвейера» запросов от сотрудников на утверждение руководителем различных скидок и сниженных цен. Данные запросы по этому «конвейеру» транслируются далее и далее, для утверждения вначале средним, затем высшим руководством компании.

Во-первых, на такое утверждение уходит драгоценное время, в течение которого клиенты могут совершить сделку с вашими конкурентами, и полученное, наконец, решение часто бывает уже бесполезным. Сделка сорвана, менеджер демотивирован, клиент недоволен процедурами согласования и вашей компанией в целом, производство не загружено заказами, одним словом ситуация наличия такого “конвейера” это слабое звено компании.

Во-вторых, дополнительным негативным аспектом в такой системе является то, что в основной массе запросы на понижение цены удовлетворяются руководством компании, что приводит в итоге к значительным финансовым потерям, составляющим серьезные суммы, которые отличают фактически полученные цены продаж от возможных цен реализации, которые компания реально может получить на рынке за свою продукцию. Удовлетворяются такие заявки на понижение цен в основном потому, что высшее руководство любой компании, естественно, не располагает полной информацией о каждом конкретном случае и каждой ситуации с отдельным покупателем, да и не должно располагать. В то же время, риски потерять клиента и не выполнить запланированные объемы продаж для руководителя вполне конкретны, и часто являются единственным аргументом, на основании которого принимаются решения о удовлетворении запросов на понижение цены продажи. Таким образом, при отдалении центра принятия решений от покупателя и менеджера, владеющего наиболее полной информацией о покупателе, однозначно снижается качество управленческих решений. Кроме того, при отсутствии сбалансированной предпринимательской системы мотивации, менеджерам, согласно элементарному здравому смыслу, незачем тратить дополнительную энергию на более качественную, и потому - сложную работу с клиентами, они просто транслируют руководству пожелания покупателей относительно желаемой цены будущих сделок, так как для них лишь риск потери сделки является существенным, и влияет на размер их заработка, а вот размер прибыли, полученной компанией на этой сделке и других факторов, как, например, своевременная оплата, как правило, не настолько важен. Даже если продукция компании обладает принципиальными преимуществами, является инновационной, востребована на рынке, или не имеет аналогов среди конкурентных продуктов, и имеется реальная возможность продавать эту продукцию с дополнительной премией за особые качества продукта, даже в этих случаях, при отсутствии сбалансированной системы предпринимательской мотивации, компания недополучает возможную прибыль. В большинстве случаев, продукция, даже имеющая дополнительные преимущества, продается по схожей с конкурентами цене или вовсе дешевле прямых конкурентов.

Отсутствие заинтересованности со стороны менеджеров, отсутствие системы предпринимательской мотивации, создающей необходимый баланс для самой возможности и заинтересованности в принятии ими предпринимательских рисков, а часто - отсутствие полномочий, вообще не позволяющее принимать самостоятельные решения, для достижения целей как своих личных так и целей компании, в соответствующем масштабе, как следствие перечисленных причин – вынужденный перенос центра решений на уровень руководства компании. Как уже сказано, чем дальше находится центр принятия решений, тем ниже качество таких решений, это железное правило. Для обеспечения высокого качества решений, в данном случае – ценовых, необходимо переносить центр принятия решения на другой уровень, на уровень самого менеджера, для сбалансированного решения с позиции предпринимательства, ограниченного рисками, с одной стороны, и движимого возможной прибылью, с другой стороны. Однако для такого переноса необходимо создать предпосылки, без которых это может стать лишь декларацией. Помимо выстраивания четких и прозрачных бизнес – процессов, инструментов эффективной аналитики, в компании необходимо создать сбалансированную предпринимательскую систему мотивации, как основу, позволяющую изменить отношение менеджеров к своей работе, а главное – способную изменить тип мышления менеджеров. Менеджер, как предприниматель, должен быть заинтересован, во-первых, в том, что бы сделка с клиентом состоялась, а во-вторых, что бы она состоялась на максимально выгодных для компании условиях. И только в случае, если второе совершенно невозможно, и условия сделки не укладываются в минимальные требования, заинтересованность в самом факте совершения сделки должна остаться приоритетной, и он всё же должен обращаться к руководству для согласования специальных условий. Количество согласований в новой системе должно составлять лишь небольшие проценты от прежнего потока, имевшего место до введения новой системы управления ценовыми решениями. Компания и “мини-компания”, в лице менеджера по продажам, должны начать двигаться в одном направлении, в направлении прибыли. В каждой компании, в зависимости от конкретного бизнеса, конечно есть своя специфика, которую нужно учитывать при создании системы предпринимательской мотивации, главное при этом четко понимать, что лишь предпринимательская мотивация и энергия, благодаря которой, в свое время был создан в ом числе и ваш бизнес, может обеспечить развитие компании на долгосрочный период. Только лишь одно администрирование, на котором, к сожалению, зациклены многие российские руководители, не обеспечит развития бизнеса, если у него нет внутренней движущей силы – энергии предпринимательства. В то же время нужно понимать, что «генерировать» предпринимательскую энергию могут только внутренне свободные люди. Но так же не следует путать группу «свободных предпринимателей», и команду наемных сотрудников с предпринимательской мотивацией. Это разные вещи, это не freelance, а работа по найму, в компании, с соответствующими планами продаж, мотивацией, а так же демотивацией, в случае невыполнения этих планов. В правильно организованной системе возникает предпринимательская мотивация, а правильно мотивированный сотрудник заинтересован в принятии решений, выгодных и ему лично и его компании, разница лишь в масштабе рисков и выгод для обеих сторон и в их правильном балансе. При этом сотрудник однозначно чувствует важность своего вклада в финансовые результаты компании, кроме того, при такой системе мотивации возникает азарт, дух состязательности между менеджерами, за достижение лучших показателей. От этого выигрывают все, и сами менеджеры и компания.

Разработка предпринимательской мотивации довольно сложная задача, которую лучше решать с привлечением внешнего консультанта. Одна из причин этого в том, что необходимо уравновесить интересы собственника бизнеса и наемных сотрудников, при формировании такой системы, что не всегда удается сделать "заинтересованным" лицам внутри компании.

Кроме того, в такой системе мотивации очень важен правильный баланс и приоритетность целей, так как ошибки в этом вопросе могут привести к нежелательным эффектам.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40