Как устранить конфликты между подразделениями компании?

Практически в любой организации возникают конфликты между различными службами и отделами. Иногда эти конфликты приобретают хронический, перманентный характер.

Как известно, сам по себе конфликт не является проблемой, в том случае, если он направлен в конструктивное русло. Напротив, конструктивный конфликт полезен для любой системы, от семьи и организации, до государства, так как он выявляет противоречия, возникающие в процессе постоянно происходящих изменений, решая которые, система, организация, преодолевает возникающие в ее деятельности проблемы и таким образом успешно развивается. Но так происходит далеко не всегда.

Часто руководители в организациях идут по «простому» пути, и вместо выявления возникших противоречий, ставших причиной конфликта, либо пытаются игнорировать возникающий конфликт, списывая его на личностные особенности участников, либо решают создать «демилитаризованную» зону, ограничивая взаимодействие между конфликтующими службами формализованными рамками, реализованными в виде регламентов, пытаясь сузить таким образом поле взаимодействия сотрудников в целях минимизации очагов конфликта и разведения его сторон.

На самом деле регламентация очень важный процесс, но пользу организации он может принести только в том случае, если регламент направлен как раз на сотрудничество и взаимодействие, для удовлетворения потребностей клиента, в том числе внутреннего, на достижение целей организации, а не только на разграничение или просто снятие ответственности с участников при выполнении ими установленных формальных требований.

В ряде случаев, в консалтинговых проектах мне приходилось сталкиваться с примерами внедренных в различных компаниях регламентов, которые фактически создавали «защитную стену» , например, между отделом продаж и отделом логистики. При этом, руководство организации оказывалось вполне удовлетворенным таким «результатом», так как до того, как такой регламент был введен в действие, имели место постоянные конфликты между отделами. Это было явно видимым проявлением и создавало всем значительный эмоциональный дискомфорт. После введения регламента стало значительно «комфортнее», и конфликты теперь почти не возникают. Однако проблема заключается в том, что существовавшие ошибки в бизнес-процессах, и такой регламент, созданный на основе этих бизнес-процессов, не могли устранить реальные противоречия, а лишь скрывали их, разводя стороны конфликта за их «баррикады».

А как такое решение влияет на качество клиентского сервиса и на издержки компании?

К примеру, если взаимодействующие сотрудники в организации не могут или не хотят договариваться, не готовы совместно искать решение возникающих проблем, в интересах и клиента и организации, то за это, в итоге, заплатит собственник бизнеса.

Формальное исполнение процедуры, вместо решения заинтересованного в конечном результате лица, варианты оказания услуги, подпадающие лишь под формальные рамки, а не использование различных иных возможностей и вариантов оптимизации, при условии их дополнительного согласования с коллегой из отдела продаж и клиентом, и так далее.

Это можно сравнить с разницей в расходе воды из обычного крана в общественном месте и расходом из крана, оборудованного фотоэлементом. Разница лишь в том, что вместо фотоэлемента работает заинтересованность конкретного исполнителя, а эффект получается синергетический, и в денежном выражении от этого на порядки выше, чем в примере с водой.

В итоге, отсутствие сотрудничества и неконструктивные конфликты всегда повышают издержки бизнеса и снижают уровень клиентского сервиса! Это доказанный факт.

Некачественная обратная связь, отсутствие заинтересованного диалога, а лишь исполнение формальных обязанностей, взаимные претензии, в случае неизбежных, при такой модели отношений, сбоев.

Причем в данной связке, продажи – логистика, чаще всего «виновной» окажется логистика (а на месте логистики легко может оказаться, например, бухгалтерия, производство и т.д.).

«Мы продали, а они не отвезли, или отвезли не вовремя, или дорого» и т.п.…

Причины того, что отдел продаж чаще других «не виновен» так же лежат на поверхности: отдел продаж является центром прибыли организации, он генерирует денежный поток, и к нему соответствующее отношение у руководителя.

Добавьте к этому «харизму» коммерческого директора или директора по продажам, который легко перекричит любого логиста на совещании.

Однако, с другой стороны, если бы коммерсанты вели себя тихо, например, как бухгалтера, то такая компания вообще ничего бы не продавала. Именно такие люди и нужны в продажах, и к профит-центрам так же должно быть соответствующее отношение.

Сам по себе факт, что стили менеджмента людей из разных отделов организации отличаются, это вполне нормально, более того – это так же является необходимым условием для качественного выполнения своих функций каждым из них.

А конструктивный конфликт между ними, как драйвер развития, тоже необходим и полезен для организации.

На самом же деле, в большинстве случаев, тот факт, что конфликт является неконструктивным, и не приводит к выявлению противоречий и решению проблем, а значит и не ведет к развитию организации, объясняется еще и тем, что

в организации не установлены четкие критерии оценки качества выполнения процессов и работы отделов и служб в целом.

Казалось бы очевидная вещь, но такая проблема возникает повсеместно.

Критерии даже могут формально присутствовать, но не являться релевантными целям компании и не быть значимыми, а так же могут быть не связанными с мотивацией.

Согласитесь, это благоприятная среда для предъявления любых субъективных претензий, которые можно использовать как «громоотвод», при возникновении любых вопросов со стороны руководства. Всегда можно «списать» проблемы на коллег - не привезли вовремя, клиент поэтому отказался и т.д.

С другой стороны, отсутствие согласованных, четких критериев оценки качества работы, отсутствие привязки этих критериев к системе мотивации, не дает шансов на улучшение работы самих этих служб в перспективе, хотя их работа так же нуждается в постоянном совершенствовании. Ведь выполняется только то, что вознаграждается. Это правило работает, вне зависимости от того, нравится оно кому-то или нет.

В нормальном контексте, каждый отдел должен иметь четкий перечень значимых для измерения качества оказываемых внутренних и внешних услуг параметров и иметь набор KPI, который при этом должен быть согласован с целями внешних и внутренних клиентов. Эти параметры должны быть разработаны обязательно совместно с взаимодействующими службами, зафиксированы и формализованы. При этом, система мотивации должна стимулировать выполнение установленных KPI, а так же сотрудничество для достижения общей цели.

Только в таком случае можно рассчитывать на синергетический эффект и активное развитие бизнеса компании, как следствие такого эффекта.

Вместе с тем, при решении использовать данные подходы, серьезными проблемами при фактической реализации на практике, могут явиться следующие факторы:

1. Менеджмент не в состоянии договориться о критериях и параметрах KPI, в силу различных причин, например отсутствия опыта выработки групповых решений в установившейся корпоративной культуре.

2. Руководители с административным стилем менеджмента в качестве KPI часто устанавливают «идеальные» параметры, которые компания или отдел никогда в реальности не достигала и не достигнет. Происходит это в силу специфики восприятия такими руководителями окружающей реальности.

По второму пункту имеет место системная специфика проблемы. Обычно в организации управленческим учетом и разработкой систем мотивации занимаются сотрудники, обладающие преимущественно административным стилем менеджмента, особенностью восприятия реальности которыми может часто являться ставка на формализованные в регламентах и положениях цели. При этом ими часто игнорируется реальное положение вещей, фактические показатели, которые реально достигаются компанией или отделом на протяжении длительного периода времени.

В подобных случаях целесообразно воспользоваться услугами стороннего консультанта, причем не для получения готового решения, а для прохождения пути выработки сбалансированных решений с участием непосредственно тех людей в организации, которые в дальнейшем и будут их реализовывать.

Так же, для решения этой задачи у менеджмента компании часто не хватает экспертных знаний, особенно для разработки и внедрения KPI, систем мотивации. Это объясняется тем, что не каждый день менеджменту приходится решать подобные задачи. В этом случае так же может помочь привлеченный консультант. В любом случае, лучше не сидеть и не ждать, теряя при этом деньги, а начать искать эффективное решение имеющихся проблем, тем более, что каждый день такого ожидания – это дополнительные издержки для вас и ваших клиентов.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40