Годовое планирование или оперативное?


В большинстве компаний планирование продаж производится по обоим сценариям, и годовому и оперативному (месячному). При этом, для целей мотивации компании так же используют и оперативные планы и годовые. Под целями мотивации имеется ввиду зависимость выплаты бонусов или переменной части вознаграждения от выполнения плана.

По оперативному плану все понятно, здесь вопросы могут возникать только к качеству процесса планирования, а значит - к качеству самого плана.

Но с годовым планом не все так просто.

Если доход сотрудников напрямую зависит от выполнения плана, который формировался полгода назад, или ранее, то могут возникать проблемы.

Чем больше горизонт планирования, тем ниже точность планирования. Это закономерно. В любом случае план - это прогнозирование будущих продаж, где ключевое слово - Прогноз.

Поскольку выполнение плана в системе мотивации будет оцениваться установленными KPI, нецелесообразно пренебрегать данным фактором.

Цели плана, который формировался год назад на основании прогноза, могут оказаться заниженными, особенно когда рынки растут, в таком случае установленные KPI будут выполняться без приложения особых усилий, что неверно с точки зрения постановки целей.

Противоположная ситуация возникает на падающем рынке или в периоды кризиса.

Есть примеры из компаний, где мною проводились консалтинговые проекты, когда годовой план оказывался в три (!) раза выше фактического объема продаж подразделений. Причины были вполне объективные, они связаны с рынком, но доходы менеджмента по этой причине снижались не пропорционально, а катастрофически, что может приводить к увольнению ценного персонала.

Вместо поиска выходов и вариантов увеличения продаж, персонал вгонялся в депрессию ошибками в системе мотивации, на которые не мог повлиять.

На оперативном горизонте планирования – месячном, данные более точны, так как для этого имеется больше актуальной информации.

Появляются новые клиенты и новые продукты, меняются рыночные условия и тренды, появляется новый персонал, меняется квалификация персонала продаж и т.п. Все это влияет на объем продаж, и неразумно игнорировать эти факторы, отказываясь от актуализации планов и, соответственно, постановки актуальных целей для отдела продаж.

Рисками при ориентации на оперативный план в мотивации является потенциальная возможность занижения планов сотрудниками продаж, по сравнению с годовыми, что может иметь место на практике. Тем более, когда формируется годовой план, часто преобладают оптимистичные сценарии, ведь это еще «далекое» будущее, следующий год…

Для устранения таких побочных эффектов существуют эффективные решения в системе мотивации.

Необходимые в таких случаях элементы сбалансированной системы мотивации оказывают влияние на желание менеджера продавать больше и повышать качество планирования, а не занижать планы продаж. Это вполне решаемая задача в рамках разработки системы мотивации.

В любом случае, эффект от ориентации на план продаж, отражающий реальность, и учитывающий появляющиеся в течение года возможности, при правильной реализации превысит возможные издержки такого решения.

Нужен ли тогда годовой план?

Безусловно нужен.

Качественный процесс планирования, в отличие от формального, позволяет оценить потенциал развития компании и реализовать его, спланировать денежные потоки, увидеть возможные риски, и главное – принять своевременные меры для минимизации негативных сценариев будущих периодов.

Однако каждый из планов имеет свои цели, и нужно правильно их использовать, что бы получать максимальный эффект от вашего бизнеса.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40