За что платить менеджеру?

Одной из типичных проблем многих компаний является выплата вознаграждения менеджерам по продажам по факту оплаты клиентом за отгруженную продукцию, вместо начисления по факту отгрузки продукции клиенту. Часто это даже не считается проблемой, для многих это норма.

На самом же деле возникает ситуация, когда компания фактически не доверяет своим клиентам, а ответственность за возможные проблемы перекладывает на своих сотрудников. Это тем более странно, учитывая стандартную логику принятия решений об установлении кредитных лимитов в подобных компаниях. Данные решения обычно не принимают сами менеджеры, а для оценки платежеспособности клиентов принимаются коллегиальные решения и даже используются скоринговые системы, некоторыми продвинутыми компаниями. Если же посмотреть на это внимательно, то после отгрузки, отношения с клиентами переходят уже в плоскость взаимных обязательств юридических лиц, и влияние менеджера на возможности получения оплаты если не отсутствует, то минимально. При этом компания «незаметно» для себя переложила на менеджера не сбалансированные риски. Хорошо это или плохо? Менеджер не участвует в прибыли компании, он имеет ограниченное влияние на клиента в части его финансовой дисциплины (как, впрочем и закупщик самого клиента, например), он не принимает решений о лимите, но при этом он лишается вознаграждения за проделанную им работу (!), заключенную сделку. Для начала необходимо определить, что, по мнению компании, является продуктом работы ее менеджера. Логично предположить, что главным продуктом менеджера по продажам являются собственно продажи, а именно - генерация новых и новых сделок. Возникновение обязательств юридических лиц является логическим последствием заключения каждой сделки, а значит- выполненной менеджером работы. Далее уже начинаются бизнес-риски. Человек, готовый принять бизнес-риски, является предпринимателем, а не наемным сотрудником. Обратной стороной предпринимательских рисков является возможность получения прибыли, но уж никак не заработная плата. Если компания приходит к принятию данной логики, то проблемы легко устранимы. И напротив, пока идея переложения не сбалансированных рисков на наемных сотрудников будет поддерживаться, менеджеры будут отказываться от части сделок, минимизируя свои риски до адекватного наемному сотруднику (!) уровня, а компания будет терять при этом возможности дополнительных продаж, приносящих ей бизнес-риски и, как следствие возможных рисков - прибыли, упираясь в созданный ею самою «потолок». Отказываться они будут от тех клиентов, оплаты от которых могут поступать несвоевременно, что повлечет уменьшение или невыплату вознаграждения менеджера. Фактически, в подобной ситуации есть один фильтр, не допускающий установление лимитов ненадежным клиентам, в виде коллегиального решения руководителей различных служб, на основе, например, анализа отчетности компании-контрагента, судебных исков к ней других организаций, ее деловой репутации и т.п., в дополнение к этому – скоринговых систем, там где они применяются, а так же второй, «забитый фильтр» в виде менеджера, который руководствуется своим уровнем оценки риска, приемлемого для него лично, и который ставит «крест» на всей проделанной работе по оценке платежеспособности клиента другими службами компании. Менеджер может, таким образом «похоронить» клиента, который мог бы приносить компании прибыль, просто потому, что именно этот менеджер имеет заниженный порог принятия риска. Ведь он не предприниматель, а наемный сотрудник. Это вполне нормально для него. Заинтересована ли компания в наличии такого «забитого фильтра»? Скорее всего нет. Однако подобные ситуации имеют место во многих компаниях. Это чисто административный подход, причем он основан на «железной» логике: за что платить менеджеру, если клиент не заплатил? Однако одной логики администратора недостаточно для эффективного управления продажами. Этот процесс требует от руководителя владения гораздо большим набором инструментария, нежели просто логика «бухгалтера». Так же важно отметить, что разрыв во времени, между воспринимаемым результатом проделанной менеджером работы и вознаграждением, поступающим спустя два-три месяца, нарушает мотивационную связь сотрудника с ориентацией на результат (обязательное условие профиля продажника), дополнительно снижая его эффективность. Фактически он является «инвестором», вкладывая усилия в отдаленный по времени результат, что свойственно скорее предпринимателю. Предпринимательская модель мотивации полезна и необходима для развития продаж, но как элемент системы принятия выгодных компании решений, ориентированная на наемных сотрудников, выполняющих поставленные компанией цели. Однако группа «независимых» предпринимателей «на проценте», это нежелательная для компании крайность.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40