Просроченная дебиторская задолженность, это хорошо или плохо?

На первый взгляд – ответ очевиден. Но не спешите с выводами.

Есть компании, у которых просроченная дебиторская задолженность равна нулю или стремится к этому показателю.

Что это может означать?

Для начала необходимо ответить на вопрос, а какова отраслевая норма? Какова просроченная задолженность у подобных компаний на том же рынке.

Наверняка она отличается от нуля.

В качестве примера: даже в банках, которые первыми внедрили различные скоринговые системы, и наиболее тщательно, по сравнению с другими видами бизнеса, проверяют качество клиентов, доля просроченной задолженности составляла ориентировочно 5-8% до кризиса. В кризисные периоды она значительно повышается.

В различных отраслях экономики, нормальная доля просроченной задолженности компаний может составлять примерно от 10 до 30%.

А теперь сопоставьте это с теми компаниями, где просроченная задолженность отсутствует. Как им это удалось и к чему это может приводить?

Вероятные причины могут быть разными, но общая тенденция в поведении таких компаний на рынке следующая – все они избегают рисков.

Но как известно, в бизнесе прибыль пропорциональна рискам. Соответственно, избегание рисков снижает прибыль компании. Это правило всегда работает, нравится оно вам или нет.

Правильное управление целевыми показателями, вместе с наличием сбалансированной системы мотивации, позволяют управлять рисками, и, соответственно, влияют на объемы продаж и маржинальность продаж.

Как же именно такие компании теряют прибыль?

Очень просто. Они не работают с теми клиентами, которые могут допускать просрочки платежей. Если, например, в других компаниях в данном секторе, просроченная задолженность 20-30%, то можно условно предположить, что 20-30% рынка – не являются целевыми клиентами такой компании. Это та часть рынка и объема продаж, которую компания просто теряет.

Кроме того, можно предположить, что компания ограничилась только «первоклассными» клиентами, строго соблюдающими платежную дисциплину. Но другие клиенты, не обладающие такими характеристиками, прекрасно отдают себе отчет в несовершенстве своих бизнес-процессов, и часто готовы за это доплатить.

При прочих равных, высока вероятность, что цены продаж «первоклассным» клиентам, в среднем, могут быть ниже, чем для всех остальных клиентов. А это дополнительная выручка, и она с лихвой может покрывать дополнительные издержки на замедление оборачиваемости ДЗ, став в итоге дополнительной прибылью.

Теперь можно вкратце коснуться причин, которые к этому могут приводить.

  • Избыточная бюрократизация управления в компании. Доходы, или, в худшем случае – душевное спокойствие Генерального Директора или Директора по продажам, зависят не от прибыли, или от объема продаж, а от отсутствия проблем с ДЗ, отсутствия фактов просрочки. В таком случае у менеджеров отдела продаж, и у компании в целом, нет возможности принять на себя дополнительные разумные риски, без проведения изменений в системе принятия решений в компании.

  • Ошибки в системе мотивации, ее несбалансированность, установление неверных приоритетов в целях. В этом случае нет никаких мотивов у менеджеров отдела продаж принимать на себя дополнительные риски. Это не несет им никаких дополнительных благ, или вовсе приводит к прямым материальным потерям.

  • Отсутствие системы мотивации. Это простой случай, тут все ясно.

  • Осознанная политика компании по избеганию рисков. В данном случае, при усилении кризисных явлений в экономике, подобные компании могут значительно сократить свою долю рынка или вовсе уйти с него.

Дополнительно нужно отметить, что в двух компаниях, примерно в одинаковой степени принимающих на себя описанные риски, может быть разный уровень просроченной дебиторской задолженности. Это зависит во многом от качества системы мотивации, правильной постановки целей для системы мотивации, качества бизнес-процессов управления ДЗ, и качества самого персонала.

Однако все это может давать положительный эффект лишь в комплексе с решением принимать риски в принципе, так как если для этого нет предпосылок, незачем и «огород городить».

В свете приведенной аргументации, особенно показательными выглядят случаи, когда в компании целевыми показателями по ДЗ для сотрудников установлены нулевые показатели, а фактическая просроченная задолженность на протяжении длительных периодов составляет значительно превышающие отраслевую норму показатели, иногда – в разы!

Как правило, в системах мотивации этих компаний имеются явные изъяны, легко выявляемые при диагностике. Часто это даже не является чем-то тайным и неизвестным для сотрудников компании, но недостаток системного подхода к мотивации, или недостаток аргументации со стороны сотрудников осознающих наличие данных проблем, растягивает эти проблемы на долгие годы, способствуя либо текучести кадров, в одной крайности, либо к созданию комфортных «тепличных» условий, в другой крайности своих проявлений. В любом из описанных вариантов, либо часть рынка оказывается за пределами интересов компании, либо имеющиеся возможности компания не использует в полной мере. И система мотивации, в большинстве случаев, служит или индикатором управленческих проблем, или просто следствием ошибок при ее создании, связанных с недостатком необходимых компетенций.

Таким образом, ответ на вопрос в заголовке не так прост, как кажется. Более того, это дополнительные возможности компании, которые могут так же превратиться и в проблемы, при неумелом использовании.

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40