Система мотивации в продажах. У вас "фикс" или "процент"?


Кому-то трудно в это поверить, но есть еще много компаний, где у менеджеров отдела продаж фиксированные зарплаты. Казалось-бы, уже столько лет находимся практически в рыночных условиях, все должны осознать, что устаревшие подходы не работают и требуют изменений, но тем не менее, остаются такие островки «коммунизма» до сегодняшнего дня.

Как это можно объяснить?

Возможны разные причины. Например, сильное лобби со стороны руководителя продаж, который боится потерять своих сотрудников при переходе на новую систему оплаты труда, что, к слову, является распространенной проблемой, и не только при переходе с фиксированной зарплаты на переменную, но и при совершенствовании простых моделей, типа процента от продаж.

Такая «забота» о благополучии сотрудников может и не случайна, возможно опыт работы в этой компании подсказывает такому руководителю, что все изменения в системе оплаты имеют целью снизить ФОТ, возможно «совершенствованием» системы оплаты занимается бухгалтерия, или другие «администраторы», которые иногда думают не в категориях эффективности, а лишь в категориях абсолютных величин. Тогда уж лучше старая фиксированная, чем новая, никак не стимулирующая приход сильнейших менеджеров с рынка, а скорее изгоняющая сохранившихся.

Возможно сами сотрудники давят на руководителя, угрожая уйти в случае «ухудшения» условий. Тогда руководитель продаж становится добровольным заложником такой ситуации, и говорить о развитии продаж и компании в целом не приходится.

Может причина в директоре, который опасается что при переменной зарплате, в случае роста продаж, значительно вырастет ФОТ, а это издержки, которые ему могут не понравиться.

Но рост продаж почему-то не наступает … Ведь никто для этого ничего не делает.

Человек - существо рациональное, он не будет тратить лишнюю энергию, если это не принесет ему каких-то выгод. Но некоторые руководители «надеются на лучшее», и считают, что если они достаточно, по их мнению, платят сотрудникам, то они должны выкладываться по полной! При этом они полностью игнорируют законы природы, которые во все живое на планете заложили рациональность и инстинктивную экономию ресурсов. Не учитывать это, означает – отказаться от использования этих ресурсов.

В таких случаях от директора по продажам ожидается роль «погонялы», в присутствии которого сотрудники «подпрыгивают», имитируя бурную деятельность.

Кажется, что если поставить в таких компаниях микрофон, и записать звуковой фон, то график шума от звонков клиентам резко поднимается вверх при входе директора по продажам, и опускается практически до нуля, когда его нет… Это компания с фиксированной зарплатой.

Но чаще всего, помимо возможного наличия перечисленных проблем, отсутствие системы мотивации в компании связано с тем, что ее просто некому сделать внутри самой компании. Сотрудники в основном пришли с этого же рынка, из компаний, где скорее всего тоже не было систем мотивации (иначе они не пошли бы на «фикс»), они настойчиво доносят эту мысль до руководителя, что везде платят так же, на этом все и успокаивается, до тех пор, пока сильный конкурент не уведет очередного «жирного» клиента.

Тогда вопросы мотивации снова всплывают, но тонут под давлением ежедневной «текучки», съедающей все позитивные импульсы.

Сложно ли сделать хорошую систему мотивации?

Сложно. Но можно.

В умных книгах по этому поводу есть масса рекомендаций. Однако, помимо того, что нужно учитывать специфику конкретного бизнеса, нужно учесть систему ценообразования и принципы принятия ценовых решений, (которые, возможно так же потребуется изменить), причем оценивать все это нужно целостно и системно, так как отдельно лежащие детали, даже от «известного производителя», сами по себе работать не будут, нужен механизм, система.

При этом подходы, даже в умных книгах, могут быть ошибочными. Один популярный автор книг по системам мотивации все упрощает до процента от объема продаж. Другая, не менее популярная автор, идет дальше, и предлагает в своей книге уже хоть какой-то выбор: определитесь что является целью – объем продаж или прибыль, и платите за что-то одно - или проценты от объема продаж или процент от прибыли.

Это могут быть не только проценты, но и градации при достижении целевых уровней, но это не решает проблему. Ведь у любой компании целью являются и объем продаж и прибыль. Разве не так?

Объем продаж – это и доля рынка компании. Крайне важный фактор для любого бизнеса, его масштаб.

Прибыль – основа бизнеса, возможность его развития, в том числе, для последующего захвата новых рынков или удержания доли рынка в периоды кризисов.

Тогда, в случае, если вы платите за объем продаж, то прибыль теряет смысл для менеджеров по продажам, они гонят «вал», доля рынка может поддерживаться, но уровень прибыли, который можно было бы получить с этого рынка, они не приносят.

В случае с оплатой от прибыли, могут «отвалиться» клиенты, которые приносят значительные объемы, собственно и образующие рынок, но приносящие меньшую прибыль.

Добавьте к этому частые проблемы с несбалансированной ответственностью менеджеров по продажам за просроченную дебиторскую задолженность. В некоторых компаниях, в системе мотивации просроченная задолженность имеет приоритет № 1. В этом случае менеджеры «хоронят» вполне живых клиентов, которые могли бы приносить компании прибыть, причем часто выше средней, так как за свои просрочки они готовы «доплатить». И это выгодно компании - чистая экономика, но это невыгодно менеджеру – ошибки в системе мотивации.

Возникает целое «кладбище» клиентов, которые приносят прибыль теперь другим компаниям. Таких примеров масса, и эти ошибки в мотивации имеют вполне понятные глубинные причины. Формат этой статьи не позволяет копнуть слишком глубоко, но эти причины легко объяснить тем, кто хотя бы поверхностно знаком с методологией Адизеса.

С точки зрения микроэкономики, цели увеличения объема продаж и цели увеличения прибыли являются взаимно противоречащими. Достижение одной мешает достигать другой. Принцип эластичности спроса по цене. Но это лишь общее правило. Не отменяя это правило, можно увидеть другие возможности. И это на поверхности. Клиенты РАЗНЫЕ! Рынок в целом работает именно по законам микроэкономики и никак иначе. Но каждый клиент в отдельности – это совершенно другое дело. Один клиент ищет товар по минимальной цене, другой – высокого качества. Часто это один и тот же товар…

Хорошая система мотивации позволяет это учесть, и оба клиента становятся выгодными и для менеджера и для компании, и компания готова этих клиентов удовлетворить. А когда цели менеджера и компании уравновешены, с учетом правильного масштабирования рисков и прибыли, это дает синергетический эффект для роста продаж.

Секрет прост. Система мотивации должна быть сбалансирована. Ключевое слово – баланс. Поскольку цели компании часто вступают в конфликт, они должны быть ранжированы в системе мотивации. Тогда конфликт исключается. Цели достигаются в порядке приоритетов. И это дает огромный эффект.

Кроме того, система мотивации обязательно должна создавать здоровую конкуренцию между сотрудниками. Ошибаются те, кто боится такой конкуренции, думая, что она ухудшит климат в компании и т.п. Для исключения этих опасений нужно проанализировать, какие мотиваторы свойственны людям результата. Например – состязательность. Это важный мотиватор, и если он отсутствует у сотрудника, значит вы набрали не тех людей. Это не «Собес», а отдел продаж!

Подобные, сбалансированные системы мотивации внедрены в ряде компаний, и дали впечатляющий эффект, для понимания масштаба - увеличение продаж до 2-х раз в компаниях B2B.

Конечно, подверглись изменениям и системы ценообразования, сместились центры принятия решений и т.п. Но по другому не получится. Если вы поставите крутые хромированные диски на старые Жигули, они быстрее не поедут. Может кузов менять и не придется, но двигатель пожалуй нужно если не заменить, то значительно тюнинговать.

Для получения эффекта от изменений, нужно вначале принять твердое решение о том, что изменения вам необходимы. А затем начать действовать!

Вы давно проводили аудит системы мотивации в отделе продаж? Или у вас все еще «фикс» или «процент»?

Услуги консалтинга

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40