Управление бизнес-процессами

 

"Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» (М. Хаммер, Д. Чампи)

 

Внедрение процессного управления в компании, в дополнение к функциональному, позволяет устранить типичные недостатки функциональной модели управления, являющейся самой простой и, во многом, устаревшей моделью.

В отличие от функциональной модели, в процессном управлении можно четко определить, что является "входом" в бизнес-процесс, и что является "выходом" из бизнес-процесса. Поскольку, согласно Хаммеру и Чампи, на выходе должен быть продукт, представляющий ценность для его потребителя (внутреннего или внешнего), то сформировать требования самому этому потребителю не является сложной задачей.

Потребитель всегда знает, какой именно продукт ему нужен. Соответственно, только бизнес-процесс, который удовлетворяет потребителя можно условно считать качественным. То же касается и "входа", так как владелец бизнес-процесса сам одновременно является потребителем продукта (услуги, информации, ресурсов и т.п.), необходимого для выполнения бизнес-процесса, и может так же сформировать требования к этому входящему продукту.

Лучше понимая потребности потребителя, его требования к входящему продукту, исполнители соответствующего процесса могут более качественно выполнять свои функции, выполнять их осознанно и ответственно. 

 

В функциональной модели сотрудники выполняют работу, свои функции, согласно должностных инструкций. При этом границы этих функций часто не определены, соответственно, качество выполнения работы на промежуточных стадиях не имеет четких требований и критериев оценки. По этой причине взаимодействие между сотрудниками или отделами часто является зоной конфликтов, поскольку не установлены жесткие требования к исходящему/входящему "продукту". Выявить слабое звено в такой ситуации крайне затруднительно. 

Если нет четких границ, разделяющих функции, то невозможно рассчитать также и время, необходимое для выполнения функции сотрудником. Каждая функция превращается в "творческий" процесс без начала и без окончания. Сотрудники просто "стараются" выполнять работу, больше требований функциональная система им предъявить не может. Соответственно, заинтересованности в конечном результате, в качественном продукте на выходе, подобная система не обеспечивает, интересы клиента, как внутреннего так и внешнего, не удовлетворяются. Результаты работы каждого сотрудника в отдельности  неочевидны. За общий результат всегда отвечает генеральный директор.

Если, на этом фоне, учесть довольно частые ошибки в системе мотивации, отсутствие мотивов для качественного выполнения своих функций, в дополнение к описанному выше отсутствию границ и критериев оценки, то расчитывать на эффективность компании в целом не приходится.

 

В процессной модели управления, в отличие от функциональной, ответственность ложится на владельцев бизнес-процессов.

При этом они заинтересованы в совершенствовании этих процессов. Это происходит, в том числе потому, что они предъявляют требования к входящим продуктам, так же являясь внутренним или внешним потребителем, соответственно владельцы бизнес-процессов, поставляющих входящие результаты, вынуждены повышать их качество, удовлетворяя своих потребителей. Причем, передаваемый ими продукт или услуга имеет вполне конкретные, измеримые характеристики, их качество легко можно проверить и оценить.

Это уменьшает необходимость дополнительного контроля, снижая издержки компании на дополнительный контролирующий персонал, при этом сотрудники получают большую самостоятельность, что положительно влияет на их мотивированность, и повышает личную ответственность. 

 

Важным положительным фактором внедрения процессного управления является снижение зависимости компании от человеческого фактора. Уникальный опыт специалистов не является в таком случае только их личным достоянием, а остается в компании. В случае их увольнения, в компании остаются схемы бизнес-процессов, регламенты и другие документы, позволяющие сохранять и передавать критически важные для результативности бизнеса компетенции новым сотрудникам.

При описании бизнес-процессов обеспечивается информационная открытость, что делает бизнес более прозрачным для самой компании, для сотрудников смежных подразделений, обеспечивает возможность контроля.

 

Процесс внедрения процессного управления не так сложен, как может показаться.

На начальном этапе необходимо позаботиться об информировании сотрудников о целях и важности внедрения управления бизнес-процессами, для снижения сопротивления персонала изменениям. Поскольку процессное управление значительно усиливает конкурентные преимущества компании, делает ее управляемой и более устойчивой, особенно в периоды кризиса, сотрудники должны быть в этом заинтересованы, ведь это их рабочие места и их будущие доходы.

 

Выделение бизнес-процессов - важный и необходимый этап. На данном этапе создается уникальный перечень бизнес-процессов конкретной компании, выявляются основные и поддерживающие процессы, устанавливаются границы процессов, владельцы и исполнители бизнес-процессов, ресурсы и управляющие факторы, требования к "входам" и "выходам", что является непосредственным качественным результатом предшествующего и текущего процессов.

Моделируется схема бизнес-процесса, которая согласовывается с непосредственными исполнителями бизнес-процесса, изучаются лучшие практики и учитывается успешный опыт самих исполнителей, вносятся уточнения и исправления.

Проводится оптимизация бизнес-процессов с целью устранения дублирования выполняемых функций, снижения затрат ресурсов, необходимых на выполнение процесса, повышения качества операций и устранения лишних операций, составляющих процесс.

При оптимизации бизнес-процессов исследуются возможности автоматизации, повышения качества и доступности управленческой информации, а так же возможности для решения стратегических целей компании, как сертификация по ISO или внедрение системы управления качеством.

Очень важно глубокое вовлечение непосредственных исполнителей в процесс оптимизации бизнес-процесса. Это снижает уровень сопротивления изменениям, обеспечивает высокое качество процесса, лучшее понимание исполнителями сути и целей бизнес-процессов, а так же гарантирует последующее выполнение процессов, разработанных при непосредственном участии самих же исполнителей.

 

После проведения оптимизации утверждается новая схема бизнес-процесса, разрабатывается соответствующий регламент, дополняющий и конкретизирующий действия, согласно схемы бизнес-процесса. Регламент должен быть кратким и удобным для пользования, и не превращаться в "энциклопедию", а схема - простой и понятной исполнителям бизнес-процесса.

 

Необходимо обеспечить контроль качества выполнения бизнес-процессов, с использованием информационных систем. Разработать систему KPI для оценки качества исполнения процессов, которая станет основой для мотивации персонала.

 

Имея четкие границы и критерии качественного выполнения бизнес-процессов, далее необходимо разработать систему мотивации, поддерживающую качественное исполнение и постоянное совершенствование бизнес-процессов.

 

В условиях хаоса, при отсутствии четко выстроенной системы в организации, без формализованных бизнес-поцессов, даже талантливые сотрудники часто не могут добиться успехов. В то же время, в организации с хорошо организованной системой бизнес-процессов, даже сотрудники средней квалификации в большинстве случаев достигают отличных результатов. 

 

Классификация бизнес-процессов компании

 

Основные бизнес-процессы

 

  • Создают продукт, имеющий ценность для клиента

  • Создают добавленную стоимость

  • Нацелены на получение прибыли

  • Формируют результат, за который внешние клиенты платят деньги

 

Поддерживающие бизнес-процессы

 

  • Являются поставщиками для основных бизнес-процессов, внутренних клиентов

  • Создают инфраструктуру компании 

 

Бизнес-процессы развития

 

  • Не создают текущей прибыли, нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе

  • Обеспечивают развитие и/или совершенствование деятельности компании

 

Бизнес-процессы управления

 

  • Нацелены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами, процессами развития компании

 

 

Требования к описанию бизнес-процесса согласно стандарту ISO-9001

 

Стандарт ISO-9001 содержит требования к описанию бизнес-процессов и подходы к управлению бизнес-процессами. В соответствии со стандартом описание бизнес-процесса должно содержать следующие шаги:

 

  • Определить владельца бизнес-процесса

  • Определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом)

  • Определить клиентов и выходы бизнес-процесса

  • Определить поставщиков и входы бизнес-процесса

  • Определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса)

  • Описать технологию выполнения бизнес-процесса (графическая схема в выбранной нотациии)

  • Разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса

  • Описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а также его отчетность перед вышестоящим руководителем

 

Даже если вы пока не планируете проводить сертификацию по стандарту ISO, в любом случае правильным решением будет сделать описание бизнес-процессов с учетом этих требований, на будущую перспективу. Кроме того, реально работающие и постоянно совершенствуемые бизнес-процессы компании принесут больше пользы вашему бизнесу, чем разработанные формально, в том числе для целей сертификации.

 

Ваш бизнес способен на большее!

Бизнес-процессы. Продажи. Мотивация.

  • w-facebook

© 2014-2020 Шевченко Консалтинг. Россия, Москва, +7 (985) 431-24-40